2單一還是多元？ 文化集團成長必經之路

成功的并購能使文化企業呈現“滾雪球”式的發展。上市三年的藍色光標，從2011年3月收購博思瀚揚開始，到現在共發起了9次收購行動，市值已從上市之初的30多億元成長到目前的160多億元，2013年凈利潤預計超過5億元。

同樣，在資本市場“長袖善舞”的華誼兄弟，2009年上市后，已通過4次大的并購，成功完成電影、電視劇、藝人、游戲“四駕馬車”泛娛樂平臺的布局。而華策影視也不甘示弱，2010年上市后，通過3次大的并購，公司實現從電視劇—影視—內容生產—綜合性的娛樂傳媒集團的“四大步提升”。

“從埋頭苦干到整合資源，從內生發展到外延擴張，文化企業單一的商業模式正在改變，通過并購整合資源，才能適應新的發展。”中央財經大學文化經濟研究院院長魏鵬舉認為，單一的盈利模式難以支撐文化產業集團的長遠發展，“而衍生項目的開發、開拓穩定渠道及進一步開發內容附加價值才是未來方向。”

博納影業就嘗到了影視單一盈利模式的“苦果”，僅有影視版權收益，2012年總收入8.97億元，全年凈虧損達989萬元。

“國際經驗也表明，垂直一體化綜合性的集團最具持久的生命力，比如迪斯尼和時代華納，都是從影視內容起家，通過資本整合了上下游的產業鏈。”中國國際金融有限公司研究部副總經理王禹媚認為，并購是文化集團成長的必經之路，國際上主要的傳媒集團，都借助了資本市場，實現跨行業、跨區域的并購。一般國際知名文化產業集團從單一走向多元，從區域走向全球，大多經歷了三個階段：首先立足于具有競爭力的內容運營；其次運用資本，整合產業鏈上下游；最后跨區域、走國際化。

“出版、影視和演藝產業傳統文化企業綜合運用各類高新技術，通過文字、聲像、網絡、通信等多元化手段進行傳播，向互聯網、新媒體和游戲產業邁進，”魏鵬舉認為這是互聯網相關企業并購活躍的原因所在，也是消費者希望有“跨媒體、跨行業、跨介質內容”的需求所在，“從文化產業融合跨界發展的趨勢上看，傳統文化企業要通過并購成為全媒體或綜合文化娛樂集團，比如2012年浙報傳媒斥資32億元收購了杭州邊鋒和上海浩方兩家游戲公司100%的股權。”