從并購后連續(xù)兩年巨虧，到38%的銷售來自海外業(yè)務(wù)，TCL的跨國并購經(jīng)歷了“過山車”似的發(fā)展。在6日成都財富全球論壇上，TCL集團董事長李東生、萬達集團股份有限公司董事長王健林談到各自的海外并購生意經(jīng)時表示，根據(jù)新環(huán)境作出調(diào)整才是醫(yī)治“水土不服”的藥方。

李東生說，在海外拓展當中，確實有一個適應(yīng)過程，就是所謂的水土不服，一個人到一個新環(huán)境往往身體不適應(yīng)，一個企業(yè)到一個新環(huán)境經(jīng)營的話，可能也要做出相應(yīng)的調(diào)整，才能適應(yīng)新環(huán)境。

2004年，TCL集團和法國湯姆遜公司共同出資成立TCL—湯姆遜電子有限公司，借此重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)。并購涉及的總資產(chǎn)達到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67%和33%的股權(quán)。

隨后，TCL與法國阿爾卡特合資組建TCL-阿爾卡特移動電話有限公司，合資方式為阿爾卡特以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)等合計價值4500萬歐元注入新公司，占股比例為45%；TCL則投入5500萬歐元現(xiàn)金認購余下的55%股權(quán)。

這兩次大規(guī)模的跨國并購，最初并沒有帶來預(yù)期的驚喜。并購之后，TCL的報表觸目驚心，2005、2006年連續(xù)兩年巨虧。而幾年之后，TCL手機業(yè)務(wù)在海外的銷售量已占到整個銷售量的80%以上，2012年700億元的銷售當中有38%來自海外業(yè)務(wù)的貢獻。

“我相信未來海外業(yè)務(wù)貢獻的總額和占銷售比例將會更大。”李東生對于海外業(yè)務(wù)信心十足，“當年并購阿爾卡特的整個管理團隊，我們幾乎完整保留下來。現(xiàn)在很多法國人工作那么多年已經(jīng)能講中文，能夠參加我們的團隊訓(xùn)練，我們的人也能夠用英文甚至用法文和他們良好溝通，大家真正形成一個團隊，這對于一個成功的并購是至關(guān)重要的。”

“走出去”，走向的是廣闊天地，也是未知之地。面對風險重重的未知，王健林強調(diào)要把握“尊重、本土化、信息化”三點。

2012年，在完成對美國第二大院線集團AMC的并購后，萬達成為全球最大的電影院線運營商。這是迄今中國民營企業(yè)，也是中國文化產(chǎn)業(yè)進行的最大規(guī)模海外并購。

王健林透露：“收購AMC后就有爭論，是派人過去還是在美國找一批人。買公司要分析這個公司有沒有價值，主要是人有沒有價值，而不是物有沒有價值。你去任何公司，把別人像防賊一樣防著，這種心態(tài)就搞不好，所以第一是信任，信任團隊，調(diào)整企業(yè)文化。后來我們只派了一個聯(lián)絡(luò)員過去，結(jié)果去年就盈利接近六千萬美元，今年還會大幅度增長。”

所謂的“本土化”主要體現(xiàn)在人才方面，不僅是并購AMC，還包括很多合作的跨國企業(yè)。從最早的沃爾瑪、家樂福，還有很多進來的跨國零售企業(yè)，成功或者失敗，除了其他因素，有一個重要因素，凡是全部是海外高管團隊的企業(yè)，在中國幾乎沒有成功的。一定是公司里核心的幾個人是老外，大量的高管可能是中國人，才能成功。”

“第三，要想適應(yīng)當?shù)厥袌觯医ㄗh信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飛過去檢查，就利用現(xiàn)在高科技的技術(shù)，實現(xiàn)信息化，每筆收入和支出，所有審批網(wǎng)上看得到，加上這幾個手段，應(yīng)該可以搞好。”王健林說。(記者 許茹、李華梁）