真正想做好熱線工作，不只需要解決技術層面的問題

面對政府公共熱線激增的數量與堪憂的質量，袁岳不止一次提出了這樣的觀點：“你開了這么多熱線，全都是政府的公共承諾，如果承諾了卻沒有實現，老百姓就會認為你沒有公信力?！?/p>

事實上，即使在紐約，政府公共熱線的發展也曾一度面臨困境。在“911”發生之前，紐約市政府下屬各局有40個部門接聽市民電話，眾多的電話號碼加在一起有14頁紙。

而當面對那場重大災難時，常規秩序被打破，這些繁復的公共熱線卻反映不佳，很多紐約市民反映“找不到能解決問題的部門了”。也正是在那次危機之后，紐約市政府信息技術與電信局將40余條熱線合為一條311公共服務熱線。

“這就避免了各個部門的相互推諉。這條熱線會告訴你多少個小時后會有哪個部門和你聯系，問題會在多少天后解決，然后它還會回訪你，如果問題沒有解決，它就可以去問責相關部門?！痹澜榻B。

“你會發現，真正想做好熱線工作，不只需要解決技術層面的問題，還涉及對各個部門的考核權問題?！卑囗电f，“這意味著，只有一把手或者二把手看重熱線工作，才有可能形成對各個部門的約束力?！?/p>

但在袁岳看來，眾多公共熱線的冷線化意味著它們仍舊“只是被拿來說事兒”，而沒有“真的被當成一回事兒”。在這其中，不乏一些頗值得玩味的細節。

比如，前熱后冷。袁岳發現，一些地級市的直屬職能部門剛開始開通熱線時紅紅火火，還要花錢在報紙上作宣傳。后來財政撥款逐年減少直到不再撥款，以至于這個呼叫中心熱線變成冷線，不得不靠給旅館做呼叫熱線維持運營。班淼琦也記得，有些城市的政府服務熱線起步很早，后來領導不再支持，來電量越來越小，七八十個的坐席規模竟然萎縮到三四個，有時候，這些城市的市民不得不跨省將咨詢電話打到北京來咨詢。

比如，此官熱，彼官冷。在大多數地方政府，公共熱線既不是經濟的事，也不是政法的事，并不算是政府的中心工作，亦不會納入政績考核體系。即使有領導重視了兩年，算是行政管理創新，辦的時候是創新的事，前人干過了就不算是創新了，熱線便很難常熱。

在整個調研報告中，仍有一些政府部門的公共服務熱線整體表現較好，比如衛生部門、信訪部門。在袁岳看來，這是由于“當來自下面的壓力比較大時，上面也會重視”。