爭議李彥宏

以1995年張樹新創(chuàng)立瀛海威計算，中國商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已有16年歷史。分別創(chuàng)立于1998、1999和2000年的騰訊、阿里巴巴和百度，抓住中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民從零增至4.5億的絕佳機會，在規(guī)模上已與國際巨頭比肩而立。但它們都沒能贏得與其規(guī)模和地位相當?shù)淖鹁矗瑥亩萑胝l規(guī)模越大、誰被質(zhì)疑得就越嚴重的怪圈。

務實的風格滲透了百度的每個行動。比如文庫事件中，百度只考慮自己“違不違法”和“別人做了我為什么不能做”。作為互聯(lián)網(wǎng)的主要入口，搜索引擎天然聯(lián)系著用戶、客戶、內(nèi)容提供商和聯(lián)盟伙伴等生態(tài)鏈諸多環(huán)節(jié)，需承擔諸如公正等道德而非純商業(yè)層面的使命，價值觀和責任感的樹立比單純“滿足用戶需求”更重要。谷歌“不作惡”信條的保護傘作用，正是百度所欠缺的。廣告系統(tǒng)“鳳巢”使百度收入突飛猛進，左側的競價廣告數(shù)量卻仍很多。因為有消費者的大量點擊和商家的積極競價，所以李彥宏無意取締。

“百度說白了就是個私企，一切重大決策完全是李彥宏一個人決定的。”音著協(xié)副總干事劉平說。百度CTO（首席技術官）和COO（首席運營官）位置的空缺，意味著沒有一人能與李彥宏平級對話——當他自己沒有意識到某個問題或趨勢時，推動和說服他并不容易。

另外，李彥宏也缺少一個能與他形成性格互補的人。“李彥宏是一種西式的管理風格，把每個人都當成下屬，不江湖，所以有時候讓人覺得單純，有時候讓人覺得冷漠。”一位跟隨李彥宏多年的百度前高管說。當年百度副總裁俞軍提出離職后，李彥宏曾多次挽留，希望俞軍提出條件怎么樣才不離開，有人建議應該由他自己來向俞軍開出條件以示誠意，但李的回復是：如果他拒絕了，我多沒面子？相比之下，早期的百度聯(lián)合創(chuàng)始人徐勇、中期的CFO（首席財政官）王湛生，都是善于溝通的人。

好的一面是，作為一個大公司的掌舵者，李彥宏開始了解內(nèi)部創(chuàng)新的短板。原來百度向外投資，大多用資源或流量去換股份，比如當年對Mapbar和酷6的投資。現(xiàn)在，除了和普羅維登斯共同成立視頻網(wǎng)站奇藝外，2010年底，百度投資以裝修、建材、家居等為核心的垂直電子商務齊家網(wǎng)，并與達芙妮、啟明創(chuàng)投合作，聯(lián)手打造針對女性的B2C網(wǎng)絡購物新平臺“耀點100”。這些網(wǎng)站最終都將成為李彥宏所說的“中間頁”，百度把旗下流量打包引入這些平臺，獲得更好收益。